信息系统项目管理师背记精要

选择题必备

  1. 人工智能即AI。人工智能应用研究的两个最重要最广泛领域为: 专家系统、机器学习。
  2. 区块链(Block-chain)是比特币的一个重要概念，本质是一个去中心化的数据库。是一种按照时间顺序将数据区块以顺序相连的方式组合成的一种链式数据结构。
  3. 智慧城市是利用新一代信息技术来感知、监测、分析、整合城市资源，对各种需求做出迅速、灵活、准确反应，为公众创造绿色、和谐环境，提供泛在、便捷、高效服务的城市形态。智慧城市建设参考模型包括功能层（物联感知层、通信网络层、计算与存储层、数据及服务支撑层、智慧应用层）和支撑体系（安全保障体系、建设和运营管理体系、标准规范体系）
  4. 第五代移动通信系统设备（5G）具备高性能、低延迟与高容量特性，这些优点体现在毫米波、小基站、Massive MIMO、全双工以及波束成型五大技术上。5G支持eMBB(增强移动宽带)、mMTC（海量机器通信）、URLLC（低时延高可靠通信）三大场景。
  5. 移动互联网的核心是互联网，移动互联网有以下特点（1）终端移动性；（2）业务使用的私密性；（3）终端和网络的局限性；（4）业务与终端、网络的强关联性。
  6. OSI七层参考模型：物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层。
  7. 传输层有两个主要协议为：TCP与UDP，TCP协议面向连接，传输速度慢，不安全；UDP协议面向非连接，传输速度快但可能导致丢包。
  8. 网络层协议主要有：IP、ICMP、ARP、RARP。
  9. 网桥（数据链路层）、路由器（网络层）、网关（高层第4-7层，最复杂的网络互联设备，用于连接网络层以上执行不同协议的子网）。
  10. 网络规划之层次化设计：接入层、汇聚层、核心层
  11. 中间件是位于操作系统之上，应用程序之下的一大类分布式系统软件。其作用主要是管理计算机资源和网络通信。如果中间件按层次来划分，可分为底层型中间件（JDBC、ODBC、JVM、CLR等）；通用型中间件（CORBA、J２ＥＥ、ＭＯＭ、ＣＯＭ等）；集成型中间件（WorkFlow、ＥＡＩ等）
  12. 关系型数据库：ORICLE、MYSQL、SQL SERVER

非关系型数据库：MongDB，分布式文件 存储数据库，支持的查询语言非常强大。

  1. 依据计算机信息系统安全保护等级划分准则（GB17859-1999）：信息安全等级分为用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级。
  2. 《信息安全等级保护管理办法》将信息系统安全保护等级分为5个等级。
  3. 适度安全的观点：安全风险与安全代价找平衡点。木桶效应的观点：全面发展，补短板。
  4. 结构开发的缺陷:(1)开发周期长;(2) 难以适应需求变化;(3) 很少考虑数据结构。
  5. 面向对象方法(00)构造系统有更好的复用性，其关键在于建立一个全面、合理、统一的模型(用例模型与分析模型 ) ，其缺陷是不能涉及系统分析前的开发环节。
  6. 大型信息系统的开发常将结构化方法与面向对象方法(00)方法两两结合:结构化开方法进行自顶向下的整体划分;然后自底向上采用面向对象方法(00)方法进行开发。
  7. 原型法是以用户为中心做开发，用户参与程度高，适用于需求不明确的开发。但对于技术层面困难远大于其分析层面的系统，则不直用原型法。
  8. V模型：单元测试（详细设计）、集成测试（概要设计）、系统测试（需求分析）、验收测试（用户需求）
  9. 确认测试主要用于验证软件的功能、性能和真它特性是否与用户需求一致;真能通常包括 Alpha和Beta测试、验收测试。
  10. 系统测试是验证完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统、子系统设计文档和软件开发合同规定的要求。系统测试技术依据是用户需求或开发合同。
  11. 面向对象基本概念：对象、类、继承与泛化、多态、接口、组件等
  12. UML5个视图：逻辑视图（设计视图）、进程视图（并发与同步结构）、实现视图（基于系统的物理代码的文件和构件进行建模）、部署视图、用例视图
  13. CCB是一个决策机构，有项目干系人所组成的一个正式团体，它负责对变更请求做出批准或否决决定。
  14. 应急储备与管理储备：（1）应急储备应对已知的未知风险，PM有权直接使用，是成本基准的一部分；（2）管理储备应对未知的未知风险，PM无权直接使用，必须经管理层批准后使用，不是成本基准的一部分
  15. 项目章程作用有：（1）正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位；（2）粗略地规定项目范围（3）任命项目经理。
  16. 项目的收尾包括合同收尾与管理收尾。
  17. SPI>1或SPI<1不能直接判断项目工期是否延误！因为SPI不区分关键活动和非关键活动，关注的是项目的工作总量。有可能SPI<1，但项目的工期并不受影响。
  18. 项目成本基准与项目预算

（1）成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。

（2）成本基准加管理储备，得到项目预算。

  1. 质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求,为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工),而发生的所有成本。质量成本包括一致成本和不一致成本。
  2. 变更分类和变更管理原则

（1）按变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更；

（2）根据变更的迫切性变更分为紧急变更、非紧急变更；

（3）变更管理的原则：项目基准化、变更管理过程规范化

  1. 组织级项目管理(Organizational Project Management,OPM)是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续的竞争优势，从而实现组织的战略
  2. （1）项目集是一组相互关联且被协调管的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

（2）项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合管理而非项目集来管理。

（3）项目集管理重点关注项目间的依赖关系。

  1. 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关

36.量化项目管理（QPM）的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。

37. 量化项目管理（QPM）过程域包括两个具体目标：

（1） 准备量化管理项目（建立项目标；组成已定义的过程；选择子过程与属性；选择度量项与分析技术）

  1. 量化地管理项目（监督所选定子过程的性能；管理项目绩效；执行根本原因分析）

38采用邀请招标方式采购的，招标采购单位应当在省级以上人民政府财政部门制定的政府采购信息媒体发布资格预审公告。公布投标人资格条件，资格预审公告的期限不得少于七个工作日。

39.招标采购单位规定的投标保证金数额，不得超过采购项目概算的百分之一。

40.货物服务招标采购的评标方法分为之地评标价法、综合评分法和性价比法。

案例必备知识点

在下午的考试中案例分析题型可以大致分为以下两大大类：综合管理知识类、计算画图类。

一、计算类（每年必考！）在考试中先写公式，再计算！（请遮住右边的公式，再回忆一遍！）

PV（计划价值，各个活动的计划价值） EV（挣值，完成工作的计划值之和）

AC（实际成本） BAC（完工预算）

CV（成本偏差）=EV-AC SV（进度偏差）=EV-PV

CPI（成本绩效指数）=EV/AC SPI（进度绩效指数）=EV/PV

EAC（完工估算）=BAC/CPI（典型）

EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV（非典型）

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（典型）

ETC（完工尚需估算）=EAC-AC

ETC=BAC-EV （非典型）

ETC=(BAC-EV)/CPI（典型）

（你以为光记公式就完了，不！还有画图！）

  1. 画图

    单代号网络图

ES（最早开始） DU（历时） EF（最早结束）
活动ID
LS（最晚结束） TF（总浮动时间，总时差） LF（最迟结束）

使用方法：“正推大上反推小下”原则。正推从（ES+DU）得到EF，一般当遇到有两个紧后活动时，选择紧后EF最大的值；反推法从最后一个活动（LF-DU）得到LS，一般当遇到有两个紧后活动时，选择紧后LF最大的值。下面举出一个例子：

（红色为正推法得到的数据，绿色为反推法得到的数据）

其他概念：

关键路径：项目时间最长的活动顺序，在单代号图中是总时差为0的活动链接而成。（例子中的A-C-D）

自由浮动时间（自由时差）：MIN（紧后活动的最早开始时间）—本活动的最早完成时间。

总浮动时间（总时差）：最迟-最早

二、管理知识域部分

项目立项管理

1、项目可行性研究内容：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。

项目整体管理

1、项目整体管理的过程

① 制订项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

② 制订项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划

③ 指导和管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

④ 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

⑤ 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

⑥ 结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程

2、项目变更的步骤

①提出和接受变更申请 ②对变更的初审③变更方案论证 ④CCB审查发出变更通知并开始实施⑥变更实施的监控 ⑦变更效果的评估⑧判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

3、实施整体变更过程涉及的配置管理活动

①配置项识别 ②配置状态记录 ③配置核实与审计。

项目范围管理

1、项目范围管理可能存在的不足：

没有制定项目范围计划、没有进行范围定义（或没有形成范围说明书）、没有进行范围确认（或未与项目干系人统一意见就开始设计）、变更应遵循整体变更流程、范围管理中与干系人沟通存在问题（或范围变更未与干系人取得统一意见 ）

2、范围管理应对措施

①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；

②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；

③对项目范围进行有效控制；

④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；

⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。

项目进度管理

  1. 缩短工期的方法
  2. 赶工，缩短关键路径上的工作历时；②或快速跟进）；

③追加资源；④改进方法和技术；⑤缩减活动范围；⑥使用高素质的资源或经验更丰富人员。

2、控制进度的输入:项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产。

3、控制进度的输出:工作绩效消息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

质量管理

1、质量管理流程

a)确立质量标准体系 b)质量监控 c)实际与标准对照d)纠偏纠错

2、质量控制过程的输入

①项目管理计划 ②质量测量指标 ③质量核对单 ④工作绩效数据

  1. 批准的变更请求⑥可交付成果 ⑦项目文件 ⑧组织过程资产。

项目人力资源管理

1、项目人力资源管理计划的输入

①项目管理计划 ②活动资源需求 ③事业环境因素 ④组织过程资产。

2、项目团队管理的工具与技术

观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能。

3、冲突管理的5种方法

① 撤退/回避 ② 缓和/包容 ③ 妥协/调解。④ 强迫/命令 ⑤ 合作/解决问题

项目沟通管理与干系人管理

1、项目沟通管理对应的管理过程：

①规划沟通管理；②管理沟通；③控制沟通；

  1. 项目干系人管理对应的管理过程：

①识别干系人；②规划干系人管理；③管理干系人参与；④控制干系人参与；

项目采购管理

采购管理的主要过程：①规划采购管理；②实施采购；③控制采购；④结束采购；

项目风险管理

1、识别风险的输入

风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。

2、控制风险的输入

项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告。

3、控制风险的输出

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

配置管理

1、软件开发项目涉及的四个主要配置管理活动

(1) 配置项标识 (2)配置项控制 (3)配置状态报告 (4)配置审计

2、配置管理的主要工作并作简要解释

（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

（2）配置项识别。识别配置项，分配惟一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

3.基本配置库的变更控制